Retroalimentación VS Asesoría
Resumen
El crecimiento y desarrollo de líderes dentro de las organizaciones es fundamental para lograr la continuidad de los negocios. Muchas veces este crecimiento dentro de las organizaciones se ve limitado por la forma de comunicar y las malas prácticas al momento de dar una buena retroalimentación. Un objetivo crucial para toda empresa y líder debería de ser el desarrollo y crecimiento efectivo de las personas dentro de la organización.
Introducción
La sabiduría general dentro de las organizaciones es que constantemente debes pedir “Retroalimentación”. Sin embargo, muchas veces esta retroalimentación no siempre tiene un impacto positivo en nuestro desempeño. Esto se puede deber a que muchas veces los comentarios que recibimos tienen una connotación negativa, pueden llegar a ser muy vagos y muchas veces son dados en base a la experiencia que haya tenido la persona que esté dando la retroalimentación. Por ende la mayoría de las veces no se destaca lo que podemos mejorar o como lo podemos mejorar.
Retroalimentación VS Asesoría
En las organizaciones es muy común escuchar que para crecer necesitamos recibir retroalimentación. Y esto es porque dentro de nuestros roles muchas veces no alcanzamos a visualizar completamente todos los puntos de vista y el impacto que pueden llegar a tener las acciones dentro de otras áreas o equipos de trabajo. Además que la mayoría de las veces pensamos que nuestro juicio es el correcto y que fue la mejor decisión que pudimos haber tomado o que el desempeño o ejecución fue el adecuado.
Si analizamos más detalladamente de donde proviene la retroalimentación podemos observar que muchas veces tiene una connotación de tono negativo ya que es el análisis y crítica de alguna situación, resultado, proceso, estrategia o comunicación que tuvo algún problema o defecto durante el proceso y hasta el final. Y es por tal motivo que muchas veces no queremos buscarla y mucho menos escucharla.
Un entrenador es alguien que te dice lo que no quieres escuchar, que te hace ver lo que no quieres ver, para que puedas ser quien siempre has sabido que podrías ser.
– Bill Campbell
En un estudio realizado en Estados Unidos, se le pidió a 194 empleados de tiempo completo que describieran el desempeño de un colega en una tarea laboral reciente. Estas tareas iban desde “poner etiquetas en los artículos” hasta “crear nuevas estrategias de marketing”. Después, se le pidió a los empleados que dieran retroalimentación o asesoría sobre el desempeño laboral que acaban de describir.
Los empleados que dieron retroalimentación hicieron comentarios menos críticos y procesables Por ejemplo: “Hicieron un muy buen desempeño sin quejas relacionadas con su trabajo”.
Aquellos empleados a quienes se les pidió que dieran asesoría o recomendaciones mostraron más empatía y por ende se obtuvieron comentarios más críticos y procesables. Por ejemplo: “En el futuro, sugiero que se comuniquen con más frecuencia las estrategias de marketing y que esté presente para asegurarse de que la gente pueda preguntar”.
En comparación con aquellos a los que se les pidió que dieran “Retroalimentación”, a los que se les pidió que dieran “Asesoría o recomendación” sugirieron con un 34% más de áreas de mejora y un 56% más de formas de poder mejorar la actividad.
¿Pedir Retroalimentación es siempre una mala estrategia? No necesariamente
Está probado que una buena retroalimentación puede tener buenos resultados y mejorar el rendimiento si esta se da de manera correcta.
A veces, solicitar retroalimentación puede ser más beneficioso. Si necesitamos conocer y saber la opinión cruda y real sobre algún producto, servicio, estrategia, desempeño o resultado a manera de evaluación esta forma será una excelente herramienta para poder obtener la información que necesitamos.
Un Coach retroalimenta en el momento. Muchos gerentes esperan hasta que se revise el desempeño para proporcionar retroalimentación, que a menudo es demasiado escasa, demasiado tarde.
¿Pedir Asesoría es mucho más efectivo que pedir Retroalimentación?
Resulta que la retroalimentación a menudo se asocia con la evaluación. En la escuela, recibimos comentarios con calificaciones. Cuando ingresamos a la fuerza laboral, recibimos retroalimentación con nuestras evaluaciones de desempeño. Debido a este vínculo entre la retroalimentación y la evaluación, cuando se les pide a las personas que brinden retroalimentación, a menudo se enfocan en juzgar el desempeño de los demás; piensan más en cómo se desempeñaron otros en el pasado. Esto hace que sea más difícil imaginar el futuro de alguien y posiblemente tener un mejor desempeño. Como resultado, los que brindan retroalimentación terminan brindando información menos crítica y procesable.
Por el contrario, cuando se les pide que brinden asesoramiento, las personas se centran menos en la evaluación y más en las posibles acciones futuras. Mientras que el pasado es inmutable, el futuro está lleno de posibilidades. Por lo tanto, si le pides una asesoría a alguien, es más probable que su pensamiento se centre en las futuras oportunidades para mejorar en lugar de retroceder en las cosas que se han hecho o que ya no se pueden cambiar.
Sin embargo, si se logra eliminar la mentalidad de evaluación y se cambia el enfoque de la retroalimentación a centrarse más en el desarrollo de la persona u objetivo, la retroalimentación tiene un efecto positivo y los proveedores de la información se vuelven más críticos y prácticos en sus aportes como los proveedores del asesoramiento.
Pedir retroalimentación es preguntar: ¿Cómo lo hice?, pedir una asesoría o consejo es preguntar: “¿Qué puedo hacer?” El asesoramiento es enseñanza, coaching y mentoría; la retroalimentación es más como una calificación.
En Conclusión:
Las organizaciones están llenas de oportunidades para aprender de compañeros, colegas y clientes. A pesar de su prevalencia, pedir retroalimentación es a menudo una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje. Esto se debe a que cuando las personas se centran demasiado en evaluar las acciones pasadas, no brindan recomendaciones tangibles para las acciones futuras.
